ещё
свернуть
Все статьи номера
2
Февраль 2017года
Excellence in tools
HR

«Человеческие ресурсы» и «расходные материалы»

Продолжаем нашу беседу с Натальей Красновой, руководителем программы «МВА — Управление человеческими ресурсами» Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС».

— В прошлый раз мы говорили, в частности, об инновациях в работе службы персонала. Выяснилось, что недостатка в них нет. О каких новых методах сегодня можно с уверенностью сказать, что это — всерьёз и надолго?

— Только время рассудит, насколько ценным оказался тот или иной инструмент. Возможно, та же геймификация — это надолго. Вообще смысл есть в каждой новации, если она приносит прибыль. Но многие умудряются использовать новшества не по назначению, неумело, просто отдавая дань моде.

Если исходить из логики бизнеса, то любой метод проверяется на практике — рынком. Сначала происходит классическая апробация инновации, потом начинается её доработка, развитие, трансформация. Многие вещи приживаются — дистанционное образование, например. Вначале у этой формы обучения было очень много противников, её эффективность вызывала большие сомнения, но со временем она доказала свою жизнеспособность. Сейчас даже сложно вспомнить, какой из появившихся за последние годы инструментов был достаточно быстро отвергнут. Все они, так или иначе, работают, пусть и претерпевая значительные изменения.

Как правило, когда появляется что-то новое в системе подготовки эйчаров, методах их деятельности, то интерес к этому резко взлетает, а порой создаётся впечатление, что найдена панацея от многих проблем. Но постепенно становится понятно, что это не так, мода проходит, и начинается процесс нормального рабочего использования нового инструмента.

— Наверное, о том, как эти инструменты применяются на практике, нередко говорится и на занятиях, которые вы ведёте в «МИРБИСе»?

— Да, и при этом я сама получаю немало полезной информации. Вообще, трудно переоценить значение обратной связи и решения кейсов конкретных компаний. Коллеги даже говорят, что я уделяю много внимания консалтингу. А я категорически считаю, что преподаватель всегда должен помнить об опасности уйти в чистую теорию. Этого нельзя допускать, потому что новые практические вопросы появляются постоянно, и разбираться в них чрезвычайно важно и интересно. Тем более что между тем, как озвучивает проблему руководство компании, и тем, что она представляет из себя на самом деле, как правило, очень большая разница. Чтобы не утратить способности смотреть на эти проблемы с другой точки зрения, ни в коем случае нельзя отрываться от практики.

В «МИРБИСе» нет ни одного преподавателя, который всё своё время посвящает исключительно педагогической деятельности. Мои коллеги или руководят собственной компанией, или занимаются консалтингом — то есть обязательно являются практиками, как и большинство наших слушателей. Это даёт им возможность общаться на одном языке, использовать на занятиях примеры из собственной жизни.

— О примерах. В прошлый раз вы обещали рассказать какую-то жуткую историю, связанную с зарубежным опытом…

— Летом 2016 года мы проводили исследование по системе работы с талантами. Решили обратиться к опыту Китая, сотрудничали с Гонконгским политехническим университетом. Поначалу я отнеслась к этой идее без энтузиазма, и, как оказалось, зря, потому что довелось узнать много интересного и даже поразительного.

Первое — это то, что Китай ищет таланты не только у себя, хотя, казалось бы, в этом не должно быть особой необходимости, учитывая количество населения в стране. И тем не менее, свой «невод» они раскинули широко, практически на все соседние государства. В своей работе китайцы исходят из того, что главное — мотивация. Если она есть — талант прорвётся, реализуется. Нет мотивации — способности не раскроются, что ты с ними ни делай.

И второй момент, который не столько порадовал, сколько испугал. Китайские образовательные программы направлены на то, чтобы крупнейшие компании уже на выходе получали готовые, «упакованные» таланты. Это хорошо, но вот методы обучения… Судите сами. Вот распорядок учебного дня в шанхайской бизнес-школе: подъём в 5.30, причём с песнями; затем 40-минутная пробежка с учебником в руках, потому что во время остановок студенты вслух читают параграфы. Весь день заполнен либо занятиями (всего девять пар), либо самостоятельным повторением пройденного. На приём пищи отводится три раза по двадцать минут. Зрелище не для слабонервных. Отбой в 23.10. При этом один выходной день в месяц, когда к учащимся могут приехать родители; душ — раз в неделю. Запрещены мобильные телефоны и любого рода личные отношения. Не предусмотрено вообще никакого личного времени. Это так называемый метод динамического оценивания.

— Да это казарма какая-то. Учебное заведение строгого режима…

— Зато все компании знают: те, кто всё это выдержал, не просто таланты, а суперталанты. И в Китае желающих поступить в такую школу — огромное количество, конкурс — бешеный.

— Ну, а каково ваше отношение к этому?

— Просто по-человечески, конечно, я понять этого не могу, представить подобное в России трудно, да и представлять не хочется. Но если взглянуть с точки зрения перспектив экономики будущего…

Внушает уважение очень серьёзная система государственных грантов на поиск талантов. Понятно, что отсев там приличный — нужно, например, подтвердить свою любовь к социалистическому Китаю, к партии. Но у них практикуется и подход «кукушкиных детей».

— Это как понимать?

— В своё время у меня вызвала восторг государственная программа Казахстана, по которой талантливые ребята направлялись в лучшие университеты мира, но с обязательным условием: отучился — должен вернуться на родину и там работать.

У китайцев подход другой. Уже сейчас больше сотни выпускников бизнес-школы, о которой я рассказала, — профессора в университетах США. Весьма дальновидная, на мой взгляд, политика.

Вообще, во многих зарубежных практиках, какими бы экзотическими они ни казались на первый взгляд, есть свои изюминки.

Но технологии — это всё же вторично. Вернусь к самому началу нашей беседы, когда речь шла об отношении руководства компаний к эйчарам. Важно, чтобы топ-менеджеры сознавали важность не только службы персонала, но и значимость человеческих ресурсов в целом. Эйчар — это всего лишь носитель инструментов, эксперт. И если у руководства есть понимание, что кадры решают всё, тогда будут и таланты, и инновации. Неважно даже, кто этим занимается. Я знаю множество организаций, где существует только кадровое делопроизводство, а эйчара как такового нет, но все его задачи возложены на плечи лидеров. Главное, чтобы эти задачи выполнялись. Повторюсь, необходимо, чтобы первые лица понимали, что в персонал нужно инвестировать, что за этим — будущее.

— По сути своей, эйчары — управляющие человеческим капиталом?

— Вернее, человеческими ресурсами. В интернете есть картинка из какого-то западного журнала, где один сотрудник говорит другому: мол, мы рады называться «человеческим ресурсом», потому что раньше вообще шли по статье «расходные материалы». Мне, например, импонирует то, что в «Евросети» при Чичваркине существовал «департамент по работе с людьми». Важно, чтобы люди воспринимались как ценность, а не как расходный материал.

— Вернёмся к практике. Во время занятий перед вами стоит задача донести до слушателей ряд самых важных, базовых постулатов той самой работы с людьми. Интересно, что аудитория воспринимает труднее всего?

— Наибольшую сложность для восприятия представляют системные инструменты. Как говорит гуру HR-менеджмента Дэйв Ульрих, «вам не нужны лучшие эйчар-практики, вам нужны лучшие эйчар-системы». А любая система — это достаточно сложно, причём не только в сфере управления персоналом. Возьмите хотя бы бережливое производство — его не назовешь простым для понимания. А система бюджетирования?

— Наверное, это как сопромат в технических вузах — вечная «страшилка»…

— Примерно. Понимание любого системного инструмента требует и серьёзного напряжения умственных способностей, и концентрации внимания. А некоторые слушатели — пусть даже подсознательно — хотят получить от преподавателя «волшебную таблетку». Совершенно реальный вопрос на одном из занятий: «Вот у меня есть неплохой сотрудник, но у нас с ним постоянные конфликты. Скажите, мне его уволить?» Как будто существуют какие-то универсальные рецепты. А когда в процессе обучения люди осознают, что ни готовых рецептов, ни «волшебных таблеток» нет и не будет, что на занятиях нужно работать, включать мозги — для некоторых это становится откровением.

Приходится объяснять, что при внедрении любого системного инструмента трудозатраты по управлению сотрудниками возрастают. Но система внедряется в том числе для того, чтобы, когда она заработает, эти трудозатраты снизились. Уже не эйчары будут решать те же вопросы мотивированности персонала, а система. Если, конечно, её правильно построить и отладить.

— А если заглянуть в интернет, то там многие предлагают упомянутые вами «волшебные таблетки» и обещают одарить ими на своих семинарах и тренингах…

— Да, таких предложений сколько угодно. И пока у людей остаётся наивное желание без труда вытащить рыбку из пруда, эти самозванные коучи и бизнес-тренеры будут сыты и благополучны. Впрочем, пусть это останется на их совести. В «МИРБИСе» волшебство не практикуется. Здесь учат эффективно трудиться и дают необходимые практические знания.

— Думаю, что о том, как именно учат в «МИРБИСе», мы как раз и поговорим в следующий раз.

— Да, это вполне достойная тема.

Беседовал Виктор Родионов