ещё
свернуть
Все статьи номера
2
Февраль 2017года
Excellence in tools
Бережливое производство

Как цифры толкают на неверные шаги

Кристин Вутерс, инженер-технолог, инженер по качеству, основатель консалтинговой фирмы Lean4Growth
«Делается
только то,
что измеряется»
Том Питерс

Общеизвестно, что результаты деятельности необходимо измерять, чтобы знать, как идут дела. Однако проблема заключается в том, чтобы найти правильные показатели. Почему индексы и коэффициенты могут стать причиной ошибочных решений и как это предотвратить? Рассмотрим ряд примеров и проанализируем их.

Планирование производства

Боб руководит отделом планирования, а также отвечает за цепочку поставок. Его задача — поддерживать невысокий уровень запасов. В последний день квартала должны прибыть грузовики с деталями, и Боб просит отдел приёмки придержать их до завтра, чтобы не увеличивать количество ресурсов и не портить показатели. Однако он не знает, что тем временем на линиях возникает дефицит комплектующих, и на следующий день — первый день нового квартала — лидеру команды придётся уйти с конвейера, чтобы самому забрать детали сразу же после разгрузки. Эта дополнительная, не добавляющая ценности операция незаметна, но отрицательно влияет на результат… зато Боб выполнил свою цель по минимизации запасов.

Отдел продаж

Мэри-Энн — торговый представитель. Её начальник заинтересован в увеличении клиентской базы, поэтому при расчёте премии привлечение новых покупателей имеет больший вес, чем наращивание продаж по уже существующим. Однажды «старый» клиент запросил коммерческое предложение на дополнительный объём закупок. Увы, Мэри-Энн просто не обратила на него внимания, поскольку была в тот момент занята поиском новых заказчиков. Лояльный клиент решил уйти к конкурентам…

Управление цепочкой поставок

Сэм занимается закупками в глобальной цепочке поставок международной компании и отвечает за переговоры по новым контрактам. Начальник сказал, что ожидает от него ежегодного снижения цен от всех поставщиков. Сэм знает, что достичь такой цели очень трудно, поэтому он готов в начале нового проекта слегка завысить цену, чтобы потом можно было каждый год выторговывать снижение. Ему это не слишком приятно, ведь он мог получить честную цену с самого начала — зато Сэм выполняет задачу, поставленную начальником.

Производственный отдел

Нэнси отвечает за производительность сборочных линий. На них изготавливают несколько деталей различной трудоёмкости, поэтому при расчёте эффективности труда за основу берётся один типовой размер. Нэнси заметила, что производительность возросла. Однако при этом в цеху скапливается переизбыток продукции, а отдел, получающий эти детали как внутренний заказчик, жалуется на несвоевременную доставку. Выяснилось, что рабочие изготавливали детали не того размера, чтобы достичь цели по увеличению производительности.

Проектно-конструкторский отдел

Грэхем возглавляет проектно-конструкторский отдел. Ему сообщили, что высшее руководство считает, будто в этом подразделении слишком много инженеров, и попросили найти хороший показатель для измерения эффективности их работы. Грэхем начал измерять ЛНС, каждый месяц демонстрируя положительную тенденцию. Топ-менеджер перестал жаловаться на качество проектной работы, но через какое-то время он поинтересовался, что означает ЛНС. Он с удивлением узнал, что это «лежание на столе». Грэхем хотел, чтобы инженеры использовали время эффективно — как следует продумывали проект, а не занимались ЛНС, т. е. бесконечными переделками.

Вовлечение цехового персонала

Сьюзи из отдела персонала хочет добиться большей вовлечённости сотрудников и получать лучшие идеи от людей, непосредственно работающих в цехе. С помощью отдела производства и производственного инжиниринга она запустила систему предложений, привязанную к премии, которая зависит от экономического эффекта идеи. Спустя шесть месяцев Сьюзи с огромным удивлением увидела, что изначально большое количество предложений резко снизилось. Поговорив с персоналом, она выяснила, что те идеи, которые не давали немедленного и очевидного экономического эффекта, теперь стали просто отбрасывать. Сотрудникам казалось, что они теряют деньги: за «полезное» предложение они что-то получили, стало быть, это — «бесполезное», не стоящее внимания, ведь они за него ничего не получат.

Отдел технического обслуживания

Дэйв руководит отделом технического обслуживания сборочного завода. Директор предприятия попросил каждого начальника снизить расходы своего отдела. Дэйв тщательно рассмотрел трудозатраты и стоимость материалов и решил уволить 10% сотрудников. Сначала директор был доволен, но через несколько месяцев выяснилось, что коэффициент доступности оборудования снижается, а на устранение поломки уходит больше времени, т. к. ремонтный персонал постоянно занят. Было решено пересмотреть организацию отдела техобслуживания.

Рекомендации

Очевидно, что измерять результаты деятельности необходимо. Но как правильно определить показатели и как трактовать полученные цифры?

Гемба

Глоссарий

Термин из японской управленческой практики кайдзен, означающий место, где непосредственно выполняется работа.

  • Не доверяйте исключительно бумажным отчётам. Руководитель должен понимать, что стоит за цифрами. Есть ли лучший способ, чем «иди и смотри» в гемба? Это позволит вам осознать всю картину.
  • Проанализируйте потоки создания ценности в своей компании и определите показатели, имеющие отношение ко всему потоку. Все работающие в нём люди должны иметь одинаковые цели и задачи, измеряемые одинаковым образом.
  • Убедитесь, что выбранные показатели не противоречат друг другу. Определите, какие из них первичны, а какие вторичны. Первичные показатели можно использовать для определения целей и задач, а вторичные отслеживать для уверенности, что не принимаются неправильные решения.
  • Не пытайтесь измерить абсолютно всё: коэффициент ОЕЕ (общей эффективности оборудования) для каждой отдельно взятой единицы техники не имеет особого смысла. Он требует сбора и анализа большого количества данных, но ценен только в отношении критически важных станков или оборудования в «узком месте» процесса — на его основании можно понять, где существуют возможности улучшения.
  • Определив показатель, не собирайте по нему излишне подробные данные.

Пример

Однажды я оказалась в ситуации, когда команда контроля качества с гордостью продемонстрировала внушительный отчёт по уровню переделки и брака на производственной линии. Эти сведения лидер команды ежедневно записывал на бумаге и передавал офисному работнику, который вводил их в базу данных. Затем инженер по качеству загружал всю информацию в статистическую программу Minitab для создания обширного отчёта. Согласно диаграммам Парето в отчёте, на станке № 5 (из пяти станков данной линии), где проводился окончательный, стопроцентный контроль, наблюдался высокий уровень переделки и брака по определённому коду и месту. Всего в компании было определено более тысячи кодов и мест брака.

Под впечатлением от отчёта я отправилась в цех и спросила руководителя, в чём заключается главная проблема. Он указал на станок № 2 — полуавтоматическую машину для дуговой сварки, дающую много брака. Начальник показал, что в зажимах, удерживающих детали, есть небольшой люфт, поэтому они не обеспечивают должной фиксации. Я ещё дважды приходила в цех и получала такой же ответ. В сумме мне понадобилось 15 минут, чтобы выяснить главную проблему на этой линии, а ещё я бесплатно получила первопричину и решение — просто заменить износившиеся зажимы.

Этот пример показывает, что показатель действительно нужен — для понимания того, где именно наблюдается наибольшее количество брака, и только затем, чтобы потом пойти на самую проблемную линию, больше всего нуждающуюся во внимании, и провести более подробное исследование (поговорив с людьми, выполняющими работу). Нет смысла вводить в базу данных все подробности обо всех линиях.

Вывод

Нет ничего плохого в том, чтобы установить показатели для оценки работы сотрудников, однако следует сознавать, что они могут привести к неверным шагам, если определены неразумно и не рассматриваются в сочетании с регулярными выходами в гемба.